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Seri :: 북리뷰 http://www.seri.org/ Seri :: 책 요약 서비스 ko http://www.seri.org/bk/bkBookReviewV.html?menucd=0302&pubkey=618&nPage=1&submenu=Seri ReviewerSat, 31 Jul 2010 01:00:00 +0900채용이 전부다 : 회사를 100배로 키우는 채용의 기술

채용이 전부다 : 회사를 100배로 키우는 채용의 기술


저 자		한 근태

발행일		2010

형태사항		Paperback, 295P

ISBN

가 격		￦ 13,000

주문 / 조회 99

백 성욱 수석연구원 (삼성경제연구소)

■ 인사가 만사

이 책은 ‘인사가 만사’이고, 특히 채용이야말로 ‘경영의 알파요, 오메가다’라는 저자의 인사철학을 역사 속 거인들의 인재론과 좋은 회사들의 특별한 채용 이야기 등을 통해 잘 나타내고 있다. 경영학의 대가인 피터 드러커는 인사는 경영자의 가치관이 무엇인지를 확연하게 보여주기 때문에 중요하며, 적절한 인사는 성과로 나타난다고 하였다. 즉, 최고경영자의 행동과 의사결정은 늘 사람들의 관심을 받게 마련인데, 특히 인사에 관한 의사결정이야말로 사람들에게 가장 강력한 영향력을 행사한다고 할 수 있다.

우리 주변의 기업 경영자들은 ‘사람은 많은데 쓸 사람이 없다’는 불만을 자주 토로하고 있다. 또한, 기업들은 ‘인재전쟁’이라는 표현을 써가며 핵심인재들을 영입하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. IBM이 로터스를 인수할 당시 베스트셀러인 소프트웨어 로터스 노츠를 설계한 레이 오지가 계속 근무한다는 협상이 타결된 후 로터스의 인수가 성사되었다는 것은 인재를 영입하기 위해 얼마나 치열하게 경쟁을 벌이는지를 보여주는 사례라 할 수 있다. 이처럼 이제 채용은 단순히 인사 업무의 한 부분으로 취급되는 것이 아니라 기업의 경쟁력을 높이고 지속가능 경영을 이룰 수 있는 가장 중요한 역할을 하게 된 것이다.

■ 인사의 밑그림 그리기

본서의 저자는 성공적인 채용을 위해 먼저 조직 안의 모든 사람이 공감할 수 있는 인사의 원칙을 세울 것을 강조하고 있다. 그 원칙은, 첫째 쓸 사람이 채용하고 채용한 사람이 양성하고 모든 책임을 져야하며, 둘째 자리에 맞는 사람을 배치해야 하고, 셋째 투명하게 평가하고, 넷째 리더십 파이프라인을 만들어 성장 가능성이 있는 사람을 육성하는 것 이다. 즉, 채용, 배치, 평가, 육성이라는 잘 조화된 밑그림을 그리고 난 후 올바른 사람을 뽑기 위해 힘써야 한다는 것이다. 21세기 최고의 경영자로 손꼽히는 잭웰치의 인사 철학은 최고의 인재를 고용하고, 핵심인재를 관리할 수 있는 제도를 마련하여 실행하며, 일회성이 아닌 지속적인 보상을 하고, 미래 경영자감이 누구인지 주기적으로 파악하며, 오직 능력과 성과만으로 평가해야 한다고 하였다. 즉, 엄격하게 골라서 유연하게 활용할 수 있는 인사 프로세스를 잘 갖추어야 조직이 그 안에서 지속가능한 발전의 길을 찾을 수 있다는 것이다.

한편, 저자는 인사가 성공하기 위해서는 인사시스템 뿐만 아니라 제대로 된 인사부서를 만들고 이들이 제대로 된 역할을 수행하게 해야 한다고 하였다. 이를 위해 전문성과 인격을 갖춘 사람을 HR부서에 배치하고 HR부서의 성과를 수치화/ 정량화하며, 역할을 명확히 하여 전략적인 차원에서 자문 기능을 담당하는 파트너로 인식되어져야 한다고 하였다.

■ 채용의 비법 - 세 가지 원칙, 여섯 가지 스킬

갤럽은 20년간 탁월한 관리자를 대상으로 ‘탁월한 관리자는 도대체 어떤 방식으로 유능한 직원들을 찾고 그들의 잠재력을 극대화시키는 것일까?’를 조사했는데 결국 ‘버스가 어느 방향으로 갈지 보다 버스에 어떤 사람을 태울지’를 결정하는 채용이 가장 중요하다는 것을 발견하였다. 또한, 피터 드러커는 “당신이 채용에 5분 밖에 시간을 사용하지 않는다면, 잘못 채용된 사람으로 인해 5,000시간을 사용하게 될 것이다”며, 관리자들이 채용에 얼마나 많은 시간과 노력을 기울여야 하는지를 강조하였다.

이와 같이 채용을 어떻게 하면 잘 할 수 있을 것인가라는 물음에 저자는 탁월한 채용의 원칙 3가지와 스킬 6가지를 소개하고 있다.
저자가 이야기 하는 탁월한 채용을 위한 첫 번째 원칙은 ‘간판이 아닌 역량을 채용하라’ 이다. 역량으로 인재를 뽑은 대표 선수로는 링컨 대통령을 들수 있는데 그는 자신의 정적이나 사이가 나빴지만 능력을 신임한 인물을 요직에 배치시켜 큰 성과를 거두었다. 공화당 대통령 후보 경선에서 자신과 경쟁했던 윌리엄 수어드를 국무장관에 선임하고, 링컨을 촌뜨기 변호사라며 조롱했던 민주당의 에드윈 스탠턴을 국방장관으로 임명시킨 것이 대표적 예이다. 또한, 한국의 월드컵 4강 신화를 이룬 히딩크는 한국 축구의 고질적인 문제로 지적되어 오던 학연, 지연 등에 휘둘리지 않고 오로지 축구라는 잣대로 선수를 기용하였는데, 선수 기용에 대한 그의 신조는 “오로지 축구에 의한, 축구를 위한, 축구를 통한 결정”이었다고 한다.
두 번째 원칙은 “회사의 가치관과 일치하는 사람을 채용하라”이다. 미국 발전회사인 AES는 채용 때 전문성보다는 인성과 능력을 중요하게 생각하고, 기업문화에 쉽게 적응할 수 있는 사람을 선호한다. 이를 위해 서류심사 및 전화면접 후 기존 직원들이 실시하는 개별면접과 단체면접을 통해 기업문화에 적응할 수 있는 사람인지를 판단하는데 이 과정에서 한 사람이라도 지원자에 대해 부적합하다는 의견을 내놓으면 그 후보자를 탈락시킨다고 한다. 사우스웨스트항공은 일의 즐거움, 가족적인 분위기, 고객 뿐 아니라 직원 만족까지 강조하는 독특한 기업문화가 형성되어져 있는데, 파일럿을 뽑을 때도 기술자격증 유무나 비행 경력 보다는 동료에 대한 관심, 유머감각, 팀워크에 대한 평가 비중이 크고, 특히 친절한 태도를 파악하기 위해 면접관이 경비나 안내데스크 직원으로 가장하기도 한다. 또한, 회사 가치관에 맞는 사람을 뽑기 위해 선발과정에 최우수고객을 참여시키기도 한다.
마지막 세 번째 원칙은 “필요한 사람이 직접 뽑게 하라” 이다. 결혼할 사람이 배우자를 고르는 것이 당연한 일이지만, 아직도 많은 기업에서는 내가 쓸 사람을 다른 사람이 골라주고 있다. 그러다 보니 쓰는 사람도 고용된 사람도 불만이 클 수 밖에 없다. 나는 원치 않았는데 부모님이 짝지어준 배우자와 사는 것과 내가 좋아서 선택한 배우자와 사는 것이 근본적으로 차이가 있듯, 채용은 쓸 사람이 책임져야 한다는 것이다.

이 책에서 저자가 강조하고 있는 탁월한 채용을 위한 첫 번째 스킬은 “지인지감(知人之鑑)” 즉, 사람을 제대로 보는 안목’이다. 제대로 된 사람만이 제대로 된 사람을 알아볼 수 있고 채용할 수 있다는 것이다. 명재상으로 알려진 황희 정승은 뇌물을 받았는가 하면 친구였던 박포의 아내와 간통까지 하는 등 당시 최악의 평을 받고 있었다고 한다. 하지만, 세종은 그가 경륜이 뛰어나고 아이디어가 풍부하며, 인재 선발 및 정리 능력이 뛰어나다는 것을 알아보고 유배에서 풀려난 후 그를 믿고 중용하였다고 한다. 즉, 세종은 그의 장점을 제대로 보는 안목을 갖고 있었던 것이다.
두 번째 스킬은 “예리한 관찰력”이다. 2010년 남아공 월드컵에서 한국이 최초의 원정 16강 진출을 하는데 결정적 역할을 한 캡틴 박지성을 발견한 히딩크는 그가 명문대 출신이 아니지만 무한한 잠재력이 있음을 발견하고 그를 곧바로 영입하였다. 히딩크는 늘 관찰하고 측정하고 기록했는데 이러한 꾸준한 관찰을 통해 선수들의 강점과 약점을 발견할 수 있었던 것이다.
세 번째 스킬은 “다양성 확보 능력”이다. 저자는 비슷한 것들끼리 모여 있으면 바이러스가 돌 때 전멸할 수 있으므로 생물들은 본능적으로 유성생식을 해서 생존력을 높인다며, 그래서 ‘잡종강세’라는 말이 생겼다고 한다. 즉, 순혈주의에 휩싸여 특정학교, 특정지역 등의 인력만을 선호할 것이 아니라 다양한 경력과 배경을 가진 인력들을 확보하라는 것인데, 이러한 다양성을 확보하기 위해 모토롤라는 최고 다양성경영자(CDC, Chief Diversity Officer)를 두고 있으며, 시티그룹은 대졸 신입사원의 50퍼센트를 비경영학도로 채운다고 한다. 또한, VIP 서비스를 위해 예술 전공자를 채용하는 등 조직의 문제 해결력과 창의성을 높이기 위해 다양한 노력을 펼치고 있다.
네 번째 스킬은 “우수 인재의 先확보” 이다. 우수하고 괜찮은 직원이 많으면 다른 조건이 좀 떨어지더라도 계속 다니려 하지만, 다른 조건이 좋아도 물이 좋지 않으면 직원들은 떠나려한다. 그래서 괜찮은 사람들을 채용해 물을 좋게 하는 것이 중요하다는 것이다. 철강왕 앤드류 카네기가 위대한 것은 자신보다 훌륭하고 똑똑한 사람을 쓸 줄 알았기 때문이며, 혼다 소이치로 혼다 창업자도 상대하기 쉬운 사람들만 채용한다면 회사에는 당신보다 나은 사람이 아무도 없다며 우수인재를 미리 확보하는 것이 중요함을 강조하였다.
다섯 번째 스킬은 “외부인사의 조기정착 지원”이다. 시대가 급변하면서 외부 인사 영입은 피할 수 없는 일이 되었다. 이를 위해 채용시 문화적 적합성을 심사하고 사전에 조직문화에 대해 명확히 인지시켜야 하며, 신규 영입자의 소프트랜딩을 돕는 프로그램을 만들어서 새로 온 인재에게 사려 깊은 동화과정을 제공하고, 힘을 실어줄 때는 과감히 실어주어야 한다는 것이다.
마지막, 여섯 번째 스킬은 “채용은 천천히, 해고는 신속히” 하는 것이다. 채용을 너무 쉽게 하면 그만두는 것도 쉽고, 잘못 채용하면 그 사람 연봉의 3~5배의 손실을 보게 된다. 그러므로 그 사람의 역량과 그 사람이 기업문화에 적합한지 등 확인할 것은 신중하게 다 확인해야한다. 사이프러스반도체는 신입사원은 최소 4번, 경력직의 경우 6번의 면접을 보는데 이는 “우리 회사에 들어오려면 아주 혹독한 과정을 거쳐야 한다”는 사실을 분명히 인식시키기 위해서라고 한다. 반면, 해고사유가 발생하면 철저한 진상조사와 강력한 피드백 등 명확한 해고 프로세스를 통해 신속히 해고해야 한다. 이는 무능하고 문제 있는 사람을 해고함으로서 해고를 당한 사람은 자신의 행동을 반성하고 새로운 경쟁력을 갖기 위해 노력하게 되고 조직은 무능한 사람 대신 유능한 사람을 채용함으로써 경쟁력을 높일 수 있기 때문이다.

■ 탁월한 채용이 끝은 아니다

혹시 “채용이 전부다”라는 이 책의 제목을 통해 저자가 채용만 잘하면 모든 것이 해결된다고 주장하는 것인가 라고 오해할 수도 있겠지만, 사실 저자는 탁월한 채용 이후 모두가 공감하는 평가원칙 및 기법과 현명한 인재배치와 교육의 중요성 등에 대해서도 강조하고 있다. 한마디로 그려져 있는 인사의 밑그림을 바탕으로 하나의 명화를 만들기 위해 지속적인 노력이 필요하다는 것이다.

저자는 인재를 채용하는 것 다음으로 중요한 일은 그 인재를 잘 육성하고 동기부여 하여 조직 안에서 성과를 내게 하는 것이며 이를 위해 평가는 단순하게, 보상은 확실하게 할 것을 주문하고 있다. 평가 기준은 회사가 추구하는 방향, 인재상, 요구사항과 일치해야 하고 단순하면서도 메시지가 명확하고 평가자와 피평가자가 모두 동의하는 평가를 해야 하며, 좋은 인재를 뽑고 유지하기 위해서는 평가에 따라 금전적 보상, 인정, 교육훈련 등을 달리해야 한다고 하였다. 특히 말로만 칭찬하는 것이 아니라 금전적 보상도 중요하다고 하였다. 단순하고 명쾌한 평가를 하는 회사의 모델로 GE를 꼽을 수 있는데 이들의 평가 항목은 9가지 뿐이고 그 항목들은 회사가 강조해온 방향, 가치와 정확하게 일치한다고 한다. 또한, 평가서는 간결하며, 평가기준도 단순해서 ‘기대를 초과했다, 달성했다, 기대에 못 미친다, 기간 등이 짧아 평가할 수 없다’ 뿐으로 평가자도 쉽게 평가할 수 있고 비평가자 또한 금방 납득할 수 있다고 한다.

현명한 배치의 출발점은 그 사람의 전문성, 대인관계, 사생활 등 사람에 대한 지식이며, 다음으로 그 사람에 대한 정보를 종합하고 이를 실제 인사에 반영할 수 있는 시스템을 만들어야 한다고 저자는 주장하고 있다. 바람직한 교육방향은 우선 CEO 및 임원부터 교육하는 것인데 이는 임원이 교육을 받고 그 내용을 직원에게 전달하거나 행동으로 보여주면 그 조직은 저절로 쫓아온다는 ‘폭포수 효과’에 따른 것이다. 또한, 교육은 목적이 분명해야 하는데 이는 교육의 주된 목적이 행동의 변화이며, 교육을 통해 얻고 싶은 것이 명확할 때 그 효과가 나타날 수 있기 때문이다.

이 책의 마지막 장에서 저자는 놀라운 실적을 내는 1퍼센트를 다루기 위해 인재에 목숨을 걸 것을 주문하고 있다. 스타선수들은 리더가 그들을 리드하는 것을 싫어하고 자신의 가치를 잘 알고 있으며 아이디어를 실험하고 실패할 자유를 원한다. 그러면서 리더와의 공감 또한 바라마지 않는다. 즉, 천재가 필요하면 그들로 인한 불편을 감수하고 반드시 인수해야 한다는 생각으로 접근해야 하며, 복잡한 규제와 조직의 역학관계와 같은 조직의 비(雨)로부터 그들을 보호해야 한다는 것이다. 한편, 기업은 미래 리더 양성을 위해 리더가 될 만한 인재를 조기에 발굴하고, 후계자선발 프로그램(Succession Plan)에도 투자를 아끼지 않아야 한다. 급변하는 기업 환경에서 위험관리의 중요성이 더욱 커지고 있다는 점을 감안했을 때 인시가 만사라는 말만 하지 말고 불확실성의 시대에서 상시적 위기관리를 통해 높은 경쟁력을 유지할 수 있는 사람을 양성해야 한다는 것이다.

이 책은 경영컨설턴트이자 수많은 기업과 단체에서 리더십과 개인 및 조직의 성공을 주제로 강연하고 있는 저자가 수많은 경영자들과의 만남과 경험을 통해 체득한 ‘경영에서 가장 중요한 것은 인사이고, 그중 핵심은 역시 채용이다’라는 점을 역사 속 인물들과 성공한 국내외 경영인들의 인사 철학 그리고 국내외 다양한 기업들의 사례를 통해 일목요연하게 정리한 것으로서 인사 관련 업무 종사자들의 업무 지침서로써 손색이 없다고 할 수 있을 것이다.


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